| 人世间 |
　　那年岁末，霍总把我这个管理“智囊”挖过来，当近身助理，应对某些突发事态。
　　在岗待了月余，我深入各部门了解情况，摸清了员工适时的工作状态和心理诉求，年终奖成工余最热门的话题，对此也疑窦丛生：虽然整个公司的营收不错，自己拿的奖金会“水涨船高”吗？还存在“暗箱操作”吗？在相互攀比中生出积怨，进而会影响明年的情绪啊？我对各种猜测和疑问条分缕析，也筹划好相应的对策，准备找合适机会，跟霍总作汇报。
　　没想到，那天上班，霍总把我叫到办公室。他关上门，亲端热茶，拟作长谈，以期我能出高招，解决好他又感头疼的问题。霍总先问道：“大刘，以前你在原公司是咋整的？听说年终奖发得皆大欢喜，口服心服呢！年终奖的本质又是什么？”见霍总十分诚恳，表情谦和，我也敞开了心扉：“它不仅是对某个人收入的体现，更重要是对他价值上的肯定，实现其潜在的精神上的追求啊！切忌搞大水漫灌，要把它能‘四两拨千斤’的功效发挥到极致。”
　　霍总点头，深表认同。我又把构想和安排详尽地和盘托出：“年终奖当然得与时年的效益挂钩。我们要把总体盈利，提出多少作明年的后续发展资金，抽出多大的比例作奖金，分列出数据，让员工心知肚明，加以理解。业务部要多给，并向重点精英倾斜，其它服务部门的占比稍低些。所有部门，包括高层，奖金分为三档，另设两个特等奖。拟在十天内搞完。先由各部门自评。个人可向高档自荐，列出敬业，考勤，贡献度，品行等诸多方面，得用具体事例和数据作说明，由部门打分归档，上报总经理办作定夺，并在大群里公之于众。总之，公开透明，用业绩或表现说话，远离‘暗箱操作’和‘荷包政策’，让人信服。”
　　霍总听后，赞赏不已。他马上和几位副手碰头，都得到认可。次日，总经理办就在内部大群里公布了。
　　那几天，各部门忙完后，热火朝天地搞内评，少了猜忌，有章可循。
　　业绩好，各方面表现优异者从容自信地写自评总结，力争拿到头、特奖；而那些混日子，平常不主动作为的员工自感底气不足，编出来的“事迹”贻笑大方，经不住推敲，进而退而求次。
　　自下而上的评议也触动了高层。霍总率先“高风亮节”，自称他最多拿到二等奖；除管业务的罗副总被强力推荐拿一等奖外，其他几位助手甚至觉得自己愧对三等奖，表示来年要当好排头兵。公司上上下下形成了一种积极向上，要提升自我的良好氛围。而作为保底措施，我提出，发一定的实物福利，人人有份，以安抚平庸者的失落情绪，加强其对公司的认同感和粘合度。
　　当天年终总结大会上，业绩顶端的小贾和后勤配合得最默契的老陈作了典型发言。他们双双得了特等奖。现场，他们昂扬的斗志和自信感染所有人。小贾豪爽地说，他们将“合资”宴请全体，表达谢意，引来热烈的掌声，伴着笑语喧哗。最后，大家形成这样的共识：要给公司多做看得见并说得出口的贡献。大河有水小河满。年终奖面前，人人都有竞争的机会。
　　此情此景，坐在主席台正中的霍总向旁边的我频频点头，由衷地投来会心和欣慰的笑意。
□刘卫